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Le concepte de manager participatif n’est pas nouveau. Déjà à son époque Peter Drucker dans, The Effective Executive en faisait un concept central . Ce livre est un classique du monde des affaires. Il sera utile à tous les professionnels en activité, quel que soit le niveau de hiérarchie où ils se trouvent dans leur organisation. Si vous appliquez les principes énoncés dans le livre avec discipline, votre efficacité s’en trouvera accrue de plusieurs crans. C’est un livre à garder bien précieusement dans votre bibliothèque.

Le livre comporte sept chapitres :

1. L’efficacité peut être apprise
2. Connaître son temps
3. Que puis-je apporter ?
4. Rendre les forces productives
5. Commençons par le commencement
6. Les éléments de la prise de décision
7. Des décisions efficaces

Chapitre 1 : L’efficacité peut être apprise

• Le sujet du livre est la gestion de soi pour l’efficacité.
• Les cadres qui ne savent pas comment se rendre efficaces dans leur propre travail et dans leur travail donnent le mauvais exemple.
• Pour être efficace, il n’est pas nécessaire d’avoir des dons spéciaux, des aptitudes ou une formation particulière.
• L’efficacité peut être pratiquée jusqu’à ce qu’elle devienne une habitude.
• Sans efficacité, il n’y a pas de performance.
• L’intelligence, l’imagination et la connaissance sont très importantes, mais seule l’efficacité les convertit en résultats.

Cadre, c’est quoi ?

• Tout travailleur de la connaissance (cadres, indépendants, autoentrepreneurs …) dans une organisation moderne est un cadre s’il est censé, en vertu de sa position ou de ses connaissances, prendre des décisions dans le cadre normal de son travail qui ont un impact significatif sur les performances et les résultats de l’ensemble.
• Il doit assumer la responsabilité de sa contribution.
• Il est censé, en vertu de ses connaissances, être mieux équipé que quiconque pour prendre la bonne décision.
• Le travail de connaissance n’est pas défini par la quantité. Il n’est pas non plus défini par ses coûts. Il est défini par ses résultats.

Il y a cinq habitudes de l’esprit qui doivent être acquises pour être un cadre efficace :

1. Les cadres efficaces savent où va leur temps. Ils s’efforcent systématiquement de gérer le peu de leur temps qui peut être mis sous leur contrôle.
2. Les cadres efficaces se concentrent sur la contribution à l’extérieur. Ils orientent leurs résultats vers les résultats plutôt que vers le travail.
3. Les cadres efficaces s’appuient sur leurs points forts – leurs propres points forts, ceux de leurs supérieurs, collègues et subordonnés. Ils ne partent pas de ce qu’ils ne peuvent pas faire.
4. Les cadres efficaces se concentrent sur les quelques grands domaines où des performances supérieures produiront des résultats exceptionnels. Ils se forcent à fixer des priorités et à respecter leurs décisions prioritaires. Ils savent qu’ils n’ont pas d’autre choix que de faire les premières choses en premier lieu – et les secondes pas du tout.
5. Les cadres efficaces prennent des décisions efficaces.

Chapitre 2 : Connaître le temps

• Les cadres efficaces ne commencent pas avec leurs tâches. Ils commencent avec leur temps. Et ils ne commencent pas avec la planification. Ils commencent par découvrir où va réellement leur temps.
• Ensuite, ils gèrent leur temps en réduisant les demandes improductives.
• Enfin, ils consolident leur temps en unités continues les plus grands possibles.
• Ce processus en trois étapes est le fondement de l’efficacité du cadre : 1) enregistrer le temps 2) gérer le temps 3) consolider le temps.
• Les cadres dirigeants savent que le temps est le facteur limitant.
• Le cadre efficace sait que pour gérer son temps, il doit d’abord savoir où il va réellement.
• Pour être efficace, chaque travailleur de la connaissance doit pouvoir disposer de son temps en gros morceaux.
• Partout où les travailleurs de la connaissance sont performants dans les grandes organisations, les cadres supérieurs prennent le temps, selon un horaire régulier, de s’asseoir et de réfléchir avec eux, parfois jusqu’aux plus juniors.
• Sans cette conversation de la direction, soit le travailleur intellectuel perd son enthousiasme et devient un serveur de temps, soit il dirige son énergie vers sa spécialité et s’éloigne des besoins de l’organisation.
• Modèle d’invitation à une réunion pour ne pas faire perdre de temps à tout le monde – “J’ai demandé à M. X et Y de me rencontrer le (X.X.XXX) dans la salle XYZ pour discuter du budget. Veuillez venir si vous avez besoin d’informations ou si vous voulez prendre part à la discussion. Mais en tout état de cause, vous recevrez immédiatement un résumé complet de la discussion et des décisions prises, ainsi que la demande de vos commentaires”. Dans ce format d’invitation, personne ne se sent exclu.
• Il existe trois questions clés que les cadres doivent se poser pour traiter les activités improductives et consommatrices de temps :

Les pertes de temps résultent souvent d’un sureffectif.

• Dans une organisation allégée, les gens ont de la place pour se déplacer sans se heurter les uns aux autres, et peuvent faire le travail sans avoir à l’expliquer tout le temps.
• L’excuse du sureffectif est toujours le besoin d’un spécialiste dans l’équipe au cas où nous aurions besoin de lui. Les spécialistes dont on a besoin de temps en temps devraient toujours rester à l’extérieur et être engagés sous contrat.

Une autre perte de temps fréquente est la mauvaise organisation.

• Son symptôme est un excès de réunions. Une réunion non dirigée n’est pas seulement une nuisance, mais aussi un danger. Les réunions doivent être une exception plutôt que la règle.
• En règle générale, les réunions ne devraient jamais devenir la principale exigence en matière de temps de travail d’un cadre.
• Trop de réunions signifient que le travail qui devrait être dans un seul emploi ou une seule composante est réparti sur plusieurs emplois ou plusieurs composantes. Elles signifient que la responsabilité est diffuse.

La dernière grande perte de temps est le dysfonctionnement de l’information.

• Soyez toujours bien préparé pour les réunions et faites vos devoirs.
• Les cadres supérieurs n’ont rarement pas plus qu’un quart de leur temps réellement à leur disposition et disponible pour les affaires importantes.
• Plus un cadre est haut placé, plus grande sera la proportion de son temps qui n’est pas sous son contrôle et qui n’est pas consacrée à une contribution. Par conséquent, le cadre efficace sait qu’il doit consolider son temps discrétionnaire (le temps qui apporte une contribution réelle).
• Certaines personnes font du télétravail un jour par semaine : une méthode courante de consolidation du temps.
• Les cadres efficaces commencent par ESTIMER le temps discrétionnaire qu’ils peuvent raisonnablement s’accorder. Ensuite, ils réservent un temps continu de manière appropriée.
• Tous les cadres efficaces contrôlent perpétuellement leur gestion du temps. Non seulement ils tiennent un registre permanent et l’analysent périodiquement, mais ils se fixent des délais pour les activités importantes, en fonction de leur jugement et de leurs activités discrétionnaires.

Chapitre 3 : Que puis-je apporter ?

• l’accent sur la responsabilité.
• Une grande majorité des cadres se concentrent sur le bas de l’échelle. Ils sont occupés par des efforts plutôt que par des résultats.
• Le cadre qui se concentre sur les efforts et qui souligne son autorité descendante est un subordonné, même si son titre et son rang sont élevés.
• Les cadres qui ne se demandent pas “Que puis-je apporter ?” risquent non seulement de viser trop bas, mais aussi de viser les mauvaises choses.
• Les gens s’adaptent au niveau des demandes qui leur sont faites. Le cadre qui vise la contribution élève le niveau et les exigences de tous ceux avec qui il travaille.
• L’engagement à la contribution est l’engagement à l’efficacité responsable. Sans cela, un homme se rabaisse, prive son organisation et trompe les personnes avec lesquelles il travaille.

Les bonnes relations humaines

Les cadres d’une organisation n’ont pas de bonnes relations avec les autres parce qu’ils ont un “talent pour les gens”. Ils ont de bonnes relations parce qu’ils se concentrent sur la contribution dans leur propre travail et dans leurs relations avec les autres.

La réunion efficace

• La réunion, le rapport ou la présentation sont les situations de travail typiques du cadre. Ce sont ses outils spécifiques et quotidiens. Ils sont également très exigeants en termes de temps.
• Les cadres efficaces savent ce qu’ils attendent d’une réunion, d’un rapport ou d’une présentation et quel doit être l’objectif de la réunion ou de la présentation.
• Ils se demandent : “Pourquoi cette réunion ? “Voulons-nous une décision, ou voulons-nous informer, ou voulons-nous nous expliquer clairement ce que nous devons faire ?
• Le cadre efficace indique toujours au début d’une réunion l’objectif et la contribution spécifique qu’il doit atteindre. Il ne permet pas qu’une réunion convoquée pour informer dégénère en une séance de brainstorming au cours de laquelle tout le monde partage une idée lumineuse.
• Toujours à la fin des réunions, il revient à la déclaration d’ouverture et relie les conclusions finales à l’intention initiale.
• La règle cardinale de la réunion est de se concentrer dès le départ sur la contribution.
• Se concentrer sur la contribution, c’est se concentrer sur l’efficacité.

Chapitre 4 : Rendre les forces productives

• Le cadre efficace rend la force productive. Il sait que l’on ne peut pas s’appuyer sur la faiblesse.
• Pour obtenir des résultats, il faut utiliser toutes les forces disponibles – les forces des associés, les forces du supérieur et ses propres forces.
• Ces forces peuvent rendre les faiblesses sans importance.
• Le cadre efficace ne prend pas de décisions en matière de personnel en se basant sur la minimisation des faiblesses, mais sur la maximisation des forces.
• L’excellence humaine ne peut être atteinte que dans un seul domaine, ou tout au plus dans un très petit nombre.
• Se concentrer sur ce qui n’existe pas et se concentrer sur les faiblesses est un gaspillage.
• Les résultats doivent être mesurés par rapport à des critères objectifs de contribution et de performance. Cela n’est possible que si les emplois sont définis et structurés de manière impersonnelle.
• Il est presque certain que la structuration des emplois en fonction de la personnalité conduira au favoritisme et au conformisme. Aucune organisation ne peut se permettre l’un ou l’autre.
• Les hommes qui constituent des équipes de direction de premier ordre ne sont généralement pas proches de leurs collègues et subordonnés immédiats. Ils choisissent les gens pour ce qu’ils peuvent faire plutôt que pour leurs goûts personnels, ils recherchent la performance et non le conformisme. Pour garantir ce résultat, ils gardent une distance entre eux et leurs proches collègues.

Comment le cadre efficace recrute-il ?

• Le cadre efficace s’assure d’abord que le poste est bien conçu. Et si l’expérience lui dit le contraire, il ne recherche pas le génie pour faire l’impossible. Il redéfinit le poste. C’est sa capacité à faire en sorte que les gens ordinaires atteignent des performances hors du commun.
• Le cadre efficace sait que pour être fort, il faut supporter les faiblesses.
• Le cadre efficace demandera : “Cet homme est-il fort dans un domaine majeur ? Et cette force a-t-elle un rapport avec la tâche à accomplir ? S’il atteint l’excellence dans ce seul domaine, cela fera-t-il une différence significative ? Et si la réponse est “oui”, il choisira cette personne.
• Il doit s’agir d’une règle inviolable pour promouvoir l’homme qui, selon le test de performance, est le plus qualifié pour le poste à pourvoir.
• Inversement, il est du devoir du cadre d’écarter impitoyablement toute personne, en particulier un manager, qui ne parvient pas à fournir des performances de haut niveau. Laisser un tel homme à cette place corrompt les autres.
• Un supérieur hiérarchique est responsable du travail des autres. Il a également un pouvoir sur la carrière des autres. Rendre les forces productives est bien plus qu’un élément essentiel de l’efficacité. C’est un impératif moral, une responsabilité d’autorité et de position. ‘
• L’organisation doit être au service de l’individu pour qu’il réussisse grâce à ses forces et indépendamment de ses limites et de ses faiblesses.

Comment gérer mon chef ?

• Le cadre efficace s’efforce de rendre pleinement productifs les atouts de son supérieur.
• Rendre la force du chef productive est la clé de la propre efficacité du subordonné.
• Le cadre efficace accepte que le patron soit humain et qu’il ait ses forces et ses limites.
• Les cadres efficaces ne s’inquiètent pas trop de ce que le patron ne peut pas faire. Il demande donc : “Qu’est-ce que mon patron peut vraiment bien faire ?” “Qu’est-ce qu’il a fait de vraiment bien ?” “Que doit-il savoir pour utiliser sa force ? “Qu’a-t-il besoin d’obtenir de moi pour être performant ?”

Chapitre 5 : Commençons par le commencement :

• Le seul secret de l’efficacité est la concentration.
• Les dirigeants efficaces font d’abord les premières choses et ils font une chose à la fois.
• Le besoin de concentration est lié à la nature du travail du cadre.
• Plus un dirigeant s’efforce de rendre ses forces productives, plus il prendra conscience de la nécessité de se concentrer sur les grandes opportunités. C’est la seule façon d’obtenir des résultats.
• Plus on peut concentrer son temps, ses efforts et ses ressources, plus on peut réellement réaliser une grande diversité et un grand nombre de tâches.
• Le cadre qui veut être efficace et qui veut que son organisation soit efficace contrôle tous les programmes, toutes les activités, toutes les tâches.

Priorités et postériorités

• C’est le courage plutôt que l’analyse qui dicte les règles vraiment importantes pour identifier les priorités :
• Choisissez l’avenir plutôt que le passé.
• Concentrez-vous sur l’opportunité plutôt que sur le problème.
• Choisissez votre propre direction plutôt que de prendre le train en marche.
• Viser haut, viser quelque chose qui fera la différence, plutôt que quelque chose de sûr et facile à faire.

Chapitre 6 : Les éléments de la prise de décision

• La prise de décision est l’une des tâches d’un exécutif.
• Des cadres efficaces, des décisions efficaces.
• Les cadres efficaces ne prennent pas beaucoup de décisions. Ils se concentrent sur les plus importantes.
• Ils essaient de prendre les quelques décisions importantes au plus haut niveau de compréhension conceptuelle.
• Ils veulent de l’impact plutôt que de la technique. Ils veulent être solides plutôt qu’intelligents.
• Les cadres efficaces savent quand une décision doit être fondée sur des principes et quand elle doit être fondée sur le bien-fondé de l’affaire et de manière pragmatique.
• À moins qu’une décision n’ait “dégénéré en travail”, il ne s’agit pas d’une décision ; il s’agit au mieux d’une bonne intention.

Les cinq éléments du processus de décision :

1 – La première question que pose un décideur efficace : “Est-ce une situation générique ou une exception ?” “Est-ce quelque chose qui sous-tend un grand nombre d’occurrences ? Ou est-ce que l’événement est un événement unique qui doit être traité comme tel ? Il faut toujours répondre à la question générique par une règle, un principe.

2 – Le processus de décision est une spécification claire de ce que la décision doit accomplir. Quels sont les objectifs que la décision doit atteindre ? Quels sont les objectifs minimums qu’elle doit atteindre ? Quelles sont les conditions qu’elle doit remplir – appelées conditions limites ?

3 – Il faut commencer par ce qui est juste plutôt que par ce qui est acceptable – précisément parce qu’il faut toujours faire des compromis à la fin.

 4 – La conversion de la décision en action est le quatrième élément majeur du processus de décision. La décision ne deviendra effective que si les engagements d’action ont été intégrés dès le départ dans la décision.

5 – Enfin, un retour d’expérience doit être intégré dans la décision afin de tester en permanence, par rapport aux événements réels, les attentes qui sous-tendent la décision. On a besoin de rapports et de chiffres. Mais si l’on ne construit pas son retour d’information autour d’une exposition directe à la réalité, on se condamne à un dogmatisme stérile et avec lui à l’inefficacité.

Chapitre 7 : Des décisions efficaces

• Une décision est un jugement. C’est un choix entre plusieurs alternatives. C’est rarement un choix entre le bien et le mal.
• Le cadre efficace sait que les gens ne partent pas à la recherche de faits. Ils partent d’une opinion.
• Les gens commencent inévitablement par une opinion : leur demander de rechercher d’abord des faits est même indésirable.
• La seule méthode rigoureuse, la seule qui nous permette de confronter une opinion à la réalité, est basée sur la reconnaissance claire que les opinions passent avant tout – et c’est ainsi qu’il doit en être.
• Le cadre efficace encourage les opinions. Il demande ensuite : “Quels devraient être les faits pour que cette opinion soit défendable ?”
• Il insiste sur le fait que les personnes qui expriment une opinion prennent également la responsabilité de définir les résultats factuels que l’on peut attendre et qu’il faut rechercher.
• La première règle de la prise de décision est que l’on ne prend pas de décision à moins qu’il n’y ait un désaccord. Les décisions ne sont bien prises que si elles sont fondées sur le choc de points de vue contradictoires, le dialogue entre différents points de vue, le choix entre différents jugements.
• Les cadres efficaces ne sont pas des décideurs “intuitifs”. Ils mettent l’accent sur la nécessité de confronter les opinions aux faits.
• Chacun des présidents efficaces de l’histoire américaine a eu sa propre méthode pour produire le désaccord dont il avait besoin pour prendre une décision efficace. Chacun a créé le désaccord dont il avait besoin pour comprendre le sens de la décision.
• Le cadre efficace utilise le conflit d’opinion comme un outil pour s’assurer que tous les aspects majeurs d’une question importante sont examinés avec soin.
• Le cadre efficace pose une dernière question : “Une décision est-elle vraiment nécessaire ? Une alternative est toujours celle de ne rien faire. Il faut prendre une décision lorsqu’une situation risque de dégénérer si rien n’est fait.
• La grande majorité des décisions se situeront entre ces deux extrêmes. Le problème ne va pas se régler de lui-même, mais il est peu probable qu’il se transforme en une malignité dégénérative.
• Dans cette situation, le décideur efficace compare l’effort et le risque de l’action au risque de l’inaction.

Conclusion : l’efficacité doit s’apprendre

Le livre repose sur deux prémisses :

• Le travail du cadre est d’être efficace
• L’efficacité peut s’apprendre

L’efficacité n’est pas un “sujet”, mais une autodiscipline.

Étapes :

1. Enregistrer où le temps passe. S’il est fait avec continuité, l’enregistrement du temps pousse l’homme vers les étapes suivantes pour une plus grande efficacité.
2. Dans cette étape, le cadre prend du recul pour réfléchir à la raison pour laquelle il est là et à la contribution qu’il devrait apporter. Les réponses doivent l’amener à exiger de lui des normes élevées. Ces questions demandent au cadre d’assumer ses responsabilités plutôt que d’être satisfait s’il “plaît au patron”.
3. Rendre les forces productives – Le cadre intègre l’objectif individuel et les besoins de l’organisation, les capacités individuelles et les résultats de l’organisation, les réalisations individuelles et les possibilités de l’organisation.
4. La décision effective concerne une action rationnelle. Elle nécessite à la fois une procédure et une analyse, mais son essence est une éthique de l’action.

Le grand principe de ce livre, au final, est que l’auto développement du cadre efficace est essentiel au développement de l’organisation. En s’efforçant de devenir efficaces, les cadres augmentent le niveau de performance de l’ensemble de l’organisation.

Axel

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